公司來了一個新同事。聰明得不像話，從不喊累，交代什麼都說做得到。如果是你，你會先擔心什麼？
我的答案是兩個月前才出現的。而且說出來有點不好意思：在那之前，我沒有一天覺得這是個需要「治理」的問題。我以為我只是想省錢。
今年我把 AI 排進了公司的編制。不是比喻，是真的排進去：給名字、給位子、給規矩。一個坐管理層，負責判斷和把關；一個當部屬，做批次轉檔、寫程式這類苦工；還有一個駐在雲端，做會議記錄、顧信箱這種內勤。我們是一間五個正職的小公司，這樣一排，帳面上的人力幾乎翻倍。對一個每個月都在看現金流的經營者來說，很難不心動。
一開始，我對待它的方式，跟對待一套新軟體沒兩樣。訂閱哪一家、指令怎麼下、哪個模型便宜。市面上教的，也都是這些。
轉折發生在某一個晚上。我回頭去看這兩個月我為它們寫下的規矩，突然發現，那疊東西不是使用說明。
裡面有一條，寫它們做決策時要以什麼為重。那是章程裡的宗旨。有一條，規定哪些事不能讓哪一個 AI 知道，因為它們背後是不同公司的服務，家裡的事、錢的事、客戶的事，各有各的門禁。那是機密分級。還有一條寫得最嚴：AI 說做完了，不算數，要有人親自跑過、看過，才算完工。那是內控。
宗旨、門禁、內控。我以為我在買工具，原來我在寫公司法。
為什麼會走到這一步？因為 AI 犯錯的方式，跟人不一樣。人做錯事會心虛，會遲疑，回報的時候會留一點餘地。AI 不會。它不會不誠實，但它會自信地做錯，做完還跟你說一切順利。跟這樣的同事共事，你的管理重心會整個移位：從「要不要授權」，移到「怎麼驗收」。
我後來才發現，這件事真正困難的不是技術，而是立法。很多公司導入 AI 之後覺得沒用起來，我現在會猜，多半不是工具買錯了，是他們只買了員工，沒寫公司法。一個不受章程管的聰明員工，在哪間公司都會出事。只是這個員工，剛好不是人。
寫到這裡，才輪到更難、也更要緊的那一半：人。
編制裡另一半，是真的同事。我一度想過，要不要逼大家去上課、學指令，把每個人都變成會指揮 AI 的人。想了幾天，我放棄了。不是他們學不來，是我發現自己問錯了問題。問題從來不是「誰跟得上 AI」，而是「AI 要怎麼跟上他們」。
所以我選了另一條路：把 AI 送下樓。與其把人送上樓學 AI，不如讓 AI 下樓來遷就人。有的同事，可能一輩子不會打開那個對話框，那就讓 AI 隱形在他本來就熟悉的流程裡，他只要繼續把他一直做得很好的事，做好。有的同事，工具順手就夠了。有的同事，我想慢慢把他帶成能派工、能驗收的人。一人一個接法，像替每個位子，各談一份剛剛好的勞動條件。
會這樣選，說到底是因為信任。這幾年事業體有了分枝，我跟著多了不同的主管與同事在溝通，看過各種面貌的工作者，最後我只能說那句陳腔濫調：信任，才是人與人之間最大的資產。工作態度與工作技能，在這個時代越來越難說得準；AI 的應用，說到底也是想把人跟人之間的交付與溝通變得順一點，還不都是為了人。自我扣問一輪之後，留下來的，都是基於對工作者的信任。因為我相信你，也因為你相信我，所以我們還維持著一起工作的節奏。關於 AI，我需要你們感知它的存在，但你不用刻意去想它。哪天你自己找到跟它溝通的方式，那也只是你身為工作者，手上多了一件幫你往前走的工具而已。
這題我還沒有解完。只是最近常常想到一件事，就會停下來：以前小公司的天花板，是人才跟資金。現在好像變成另一個東西，是我把自己的判斷寫成規矩的速度。規矩寫到哪，公司就長到哪。而規矩的底下，得先有一群彼此信得過的人，這一半，我運氣很好。
立法是個苦工。可惜這件事，目前還派不出去。